电话
012-89826605
一、配景党的十八大以来，中国经济进入新常态阶段。2019年的政府事情陈诉宣布我国的GDP增长目的下调至6%-6.5%，GDP的增长目的已经一连三年下调。面临经济的“新常态”转为低增速、利率市场化革新的加速、“金融脱媒”的推进，以及“强羁系、去杠杆、紧约束”的政策情况，银行业的盈利空间也在连续缩小，因此努力主动地适应经济生长转方式和结构的要求，加速银行业自身的转型生长，既能为促进经济转型生长提供有力支持，更是银行业能够继续生存生长的关键，而2020年的新冠肺炎疫情进一步推动银行转型，这也是银行业以后生长的局势所趋。
随着互联网金融的飞速生长，新一轮信息化及科技革命的到来，代表金融科技的移动互联网、大数据、云盘算、AI、区块链、物联网等也进入了快速生长阶段。同时客户的需求也在发生变化，越发定制化、便捷化、“端到端”视角的综合服务成为新的需求，因此商业银行其传统的依靠存贷差获取收益的盈利模式受到庞大挑战，治理难度加大，以规模化扩张为基本特征的传统生长模式已难以为继，市场也正倒逼着商业银行加速转型生长的新征程。银行内部组织体系中，网点是最基础单元和渠道，由于它能够直接接触到客户，在宁静性、互动及反馈速度方面上的优势依然比力突出，所以其仍然是客户比力依赖的产物购置方式，商业银行网点的传统功效定位是存款业务，以及完成各种核算任务，在此目的之下，商业银行网点从选址到产物服务及人力资源设置等，都是为顺利实现结算这个目的而举行的，在数字化经济时代，能否顺应数字化潮水并实现转型，迫切需要通过网点转型来提升自身焦点竞争力，以适应社会情况的变化，营业网点迫切需要通过打造差异化竞争优势，在营运模式、绩效手段、服务模式、产物销售方式、网点人力资源设置等能力上举行突破厘革，进而增加银行网点的商业价值，提高客户满足度，实现转型升级，这是海内商业银行事情任务的重中之重。二、商业银行网点现状特征(一) 柜面业务量淘汰，网点结构不合理凭据中国银行业协会的公然数据，2016年到2018年我国银行业的平均离柜率划分为84%、87.6%、88.7%，出现出上升的趋势。
另外银保监会统计数据显示，从2016年5月到2018年5月，我国银行业共关闭4591家物理网点。2019年年报最新数据显示，2019年6家国有大行的网点均有所“瘦身”，共淘汰网点836个，淘汰员工1.15万人。
在缩减网点的同时，各家银行也在紧锣密鼓的摆设对网点结构举行调整。如近三年，中国工商银行北京分行累计在北京结构相对麋集的区域迁移或淘汰网点30家，在北京大兴、通州、昌平的都会功效新区和人口聚集区优化网点结构25家。
但总体来看，商业银行网点结构仍然存在 “过剩” 与“不足”并存的特点，即在都会中心区网点麋集，存在过分竞争和资源浪费现象；偏远地域则网点稀疏，供应不足显着。(二) 网点用度成本增加，营收孝敬度缩水随着经济生长物价上涨，网点的营业场所、人力设置、设备更新等用度作为商业银行最主要的成本支出也在逐年增加。
另一方面，受经济形势、利率及客户金融习惯变化等多种因素影响，网点创收增速显着减慢，近三年间四大行的网点平均利润划分增长15%、7%、13%和-0.2%。网点的总体趋势为利润增速远低于成本增速，因此网点收入对银行整体盈利水平的孝敬也越来越小。(三) 网点产物和服务同质化严重网点产物同质化主要是指商业银行在金融产物的性质、功效、目的客户群定位、生长战略等方面具有高度的相似性，产物的生长仅停留在复制和模拟的阶段，而没有具有奇特竞争优势产物。
虽然我国商业银行所提供的产物种类繁多，但各商业银行推出的产物功效、服务内容相差不多，同质化加剧，创新能力比力单薄。与互联网金融公司相比力，产物与服务都不具有优势。(四) 网点人力资源治理有待提高在银行生长历程中，陪同着网点智能化革新以及成本控制等原因，正在逐渐淘汰网点及柜口总数量，前台瘦身也是一种趋势，越来越多的业务处置惩罚由机械、后台来实现，因此大部门临柜人员、治理人员甚至营销人员的事情也正在发生变化，队伍急需整合，一部门员工需要从事新的事情岗位也就面临更大的事情压力，在薪酬待遇可能缩水的情况下，网点的人力资源供需矛盾也十明白显，人员结构不合理、考核机制不健全、掣肘着银行治理及生长。
1.考核机制有待完善。国有商业银行一谈绩效考核，一般是对部门、分行或支行组织绩效举行考核，首先需要考核的是分支行的一把手，他们往往负担更多的绩效压力。组织的压力并没有有效地通报到员工小我私家身上，存在着“重组织，轻小我私家”的迹象。更有甚者某些银行基础没有针对小我私家的绩效考核表，基本情况是组织总体搞好了，大家都有饭吃。
固然现在也有银行在举行针对小我私家的绩效治理，可是更多的是一种定性评价，通过综合考核打分，将员工评为SABCD品级，但效果不佳。存在组织绩效没有完成的情况下，而小我私家评分都很高的非正常现象。
所以考核机制有待进一步完善，绩效考核可运用一些绩效工具举行层层剖析，直至考核到小我私家。2.人才队伍结构不合理。现在商业银行人才队伍总数量不少，但人才队伍的整体结构不合理。
队伍结构整体来看，组织架构庞大，后台人员及治理人员过多，而一线直接创利人员较少；数字时代不停需要新的人才，需要的高端复合型人才较多，人才缺口大。三、商业银行网点转型须要性分析在互联网金融快速生长的大配景下，数字金融科技对商业银行业务的生长有着颠覆性的影响，银行的服务渠道及载体正在向数字化迁移，随着客户生意业务行为习惯的数字化，客户对金融产物和服务有了新需求，而且越发注重客户体验，同时银行同业和跨界之间的竞争在加剧。数字时代，商业银行网点举行转型是商业银行的必经之路。
(一) 客户群体更迭分化，差异化服务需求增加 当前，随着社会人口结构和经济生长水平的变化，银行客户的消费习惯也正在发生着排山倒海的变化，差别种别客群的需求的差异性越发的突显。新一代的客户是陪同着互联网技术的生长而发展起来的，其在消费看法及思维方式等方面都具有超前性。
他们往往更倾向于使用电脑或手机自助管理业务。然而随着我国老龄化社会的到来，暮年客户需要管理的一些业务虽然简朴可是需要占据大量的网点资源和时间消耗，使得原本可以高效增强客户体验的营业网点成为投诉最多的领域，网点无法深条理地掘客客户潜在需求。各网点，针对差别客户群，需要提供差异化服务。好比向着咨询服务中心和生态圈中心转化。
(二) 金融科技赋能，为网点转型提供支持数字化时代在金融领域最为突出的体现就是科技与金融，融合水平不停加深，人工智能、大数据、云盘算、区块链等技术的创新和生长，催生了新的金融生态和业务服务模式。大数据的应用创新了营销和风控模式，人工智能的生长衍生了智能客服、智能投顾等新型金融服务手段，移动互联的普及加速了金融的场景化和生态化，资助客户随时随地享受金融服务。银行与金融科技具有天然的粘合性，特别是网点的功效形态，更易被金融科技赋能和改变。商业银行通过智能设备的投入、营销模式的转变等方式， 为网点功效形态的重塑提供支撑，从而进一步助推网点转型和生长。
四、商业银行网点转型计谋分析(一) 功效细分定位数字化时代，只管网点不再是银行业务管理的主要渠道，但仍是银行谋划的基本单元和前沿触角，网点资源是一种重要的竞争优势，网点应重点完善营销、服务体验和客户关系治理的功效定位，充实发挥优势，塑造银行品牌形象，提升客户满足度。1.营销功效。需要提升网点精准营销能力。以多渠道营销服务流程优化为突破点，通过建设智能营销平台，实现多渠道营销运动治理，将传统线下（网点）渠道和线上（网上银行、手机银行）电子渠道举行无缝衔接，构建“线上+线下”、“人工+电子”、“推送+互动”的数字化、精准化、立体化的营销服务体系。
详细来说，可通过线下渠道对接线上平台，宣传产物信息、打造网点数字货架，将生意业务分流到线上，提高网点运营效率；将线下产物服务信息添加至线上平台，通过线上营销运动，将高价值客户引流至线下网点，由网点专业人员提供专业化、个性化和定制化的产物和服务，提高营销精准度，增强客户黏性，推动银行由“坐商”向“行商”转变。2.服务体验功效。
商业银行网点转型后应偏重提供线上渠道，难以实现的差异化和特色化服务。“以客户为中心”，充实发挥网点的服务体验功效。这样客户在遇到线上渠道无法解决的问题时，能够在网点获得有效资助，如此会给客户带来良好的体验及感受。
网点的服务体验功效还体现在为客户提供现实或虚拟的场景金融体验。客户在网点相识商业银行产物的同时，能够对产物的体验举行有效反馈，银行凭据客户反馈可进一步设计提供有针对性、更迎合客户需求的服务及产物，此时网点成为客户与银行交流的重要渠道之一。3.客户关系治理功效。网点通过“面临面”的方式建设的与客户相互信任与依赖的关系远远凌驾线上渠道，网点要充实发挥这一优势，强化其客户关系治理功效。
转型历程中，网点应将更多柜面人员转岗并造就成为有专业特长的客户司理，开展客户关系的治理与维护事情。尤其是在高净值客户关系维护方面，这类客户需要更强的专业性、私密性，线上渠道是不能满足其需求的，网点通过设立专业团队配合服务这类客户，能够提升高端客户粘性，抢占新业务的市场份额。
(二) 网点总量控制及结构调整凭据内外部形势，审慎生长新设机构，严格控制机构总量。重点通过优化存量结构满足新增网点需求。凭据当地都会建设计划和重点经济区城变化，对差别生长阶段、差别谋划现状的分支机构，接纳差异化的网点结构计谋，可凭据差别功效分位旗舰型、综合型、零售型和社区银行，制止“一刀切”。着力调整密渡过高的老城区网点和个体老旧网点，继续提高重点区域、潜力地域和新兴市场的网点笼罩率，综合思量区域经济情况人口导入、收入水平和生长潜力等因素，制定区城内网点结构整体优化实施方案。
(三) 网点运营建设优化商业银行要充实使用金融科技的赋能作用，借助数字化系统和设备，提高网点的智能化水平，推动网点建设运营向轻型化、智能化转型。1.轻型化。银行网点运营成本低，服务效能高是轻型化的特点。
网点轻型化需要从网点硬件设备和人员设置两方面举行调整。首先，加大对自动柜员机的科技投入，打造全能自动柜员机，实现网点业务“无纸化”管理，调整网点物理面积，控制成本。
对于能够通过智能柜台管理的业务只管取消在柜面举行管理，由人工智能替代，提高智能设备替代率，使客户可以直接在智能柜员机自行管理业务，无需期待。其次，人员设置方面，轻型化网点的业务管理主要通过智能自助设备，网点事情人员的主要职责是提供人工辅助、业务咨询、产物营销和客户维护等服务。
可通过引入职能机械人来推行大堂司理的职责，实现释放人员外拓营销。因而可适当淘汰人员数量，优化网点劳动组合，降低人力成本。2.智能化。云盘算、人工智能、大数据等智能化技术带来了第四轮技术革命，也成为商业银行网点转型的基本动力。
借助大数据、生物识别等技术，对客户身份、生意业务信息等关键风险点举行多重审核，提升管控能力为商业银行转型提供保障。现阶段通过为客户提供智能化服务体验、为员工提供智能化辅助支持等方面实现，智能化转型已成为本轮银行网点转型最为突出的特征。为客户提供电子银行体验方面，建设电子银行体验区，许多客户开通网上银行后，因为对业务操作不熟悉，大额转账时还是会选择到柜面。
通过设立体验区，让大堂司理引导已开通网上银行的客户，自行管理业务；对于新开通的客户，可以由大堂司理在电脑上指导其业务管理流程，利便客户以后自行管理，满足客户自助服务的体验。为员工提供智能化辅助支持等方面，要运用大数据建模，实现客户到店后实时向客户司理弹屏营销辅助信息，为精准营销和产物推送提供支持。五、商业银行网点转型实施保障(一) 推动多渠道协同作业机制现代人的生活和事情节奏快，对便捷、快速的业务管理通道需求比力高。
多渠道的生长模式要求一点切入、全程响应。这在转变商业银行网点功效定位的同时，也对线上线下各渠道的联动能力提出了更高的要求。
因而在网点转型历程中，还应完善毗连各渠道的协同作业运转机制，实现渠道间的流程、营销和服务协同联动。流程协同方面，可建设多渠道接入的协同作业处置惩罚流程，推动线上线下协同联动、无缝毗连的生意业务流程，为客户提供互动性强、体验度好的生意业务模式。营销协同方面，通过构建线下网点深度营销、线上平台直接营销和远程客服跟进营销的协同模式举行交织引流，提升精准营销能力。
服务协同方面，构建“客户司理+智能客服+人工客服”的协同服务体系，建设客户司理与客户之间相同桥梁，实现信息共享，发挥网点和客服中心优势，确保无论客户通过任何渠道接入，都能享受到一对一的服务。(二) 运用大数据，完善服务体系 运营大数据分析，通过大数据分析能够对网点结构、业务重点等举行重新计划及调整。统一的大数据平台能够将疏散在各系统、各渠道的数据举行整合，建设提供统一数据支撑的“数据池”，实现用户各种信息的多渠道共享，为线上线下交织营销提供支撑。
在营销支撑方面，扩展大数据分析挖掘服务，通过建模锁定线上潜力客户，并将其引导至线下渠道举行深度挖掘；与此同时将客户线上点击浏览等行为信息向线下营销人员传送，提示网点事情人员协助客户完成业务管理，提升渠道总销售量。(三) 优化绩效考核体系随着功效定位的转型，商业银行网点也由利润中心逐渐转型为成本中心。
只管网点的利润孝敬率降低，但其对商业银行产物推广和线上引流将会起到更重要的作用。在此配景下，梳理线上、线下各种营销和服务触点是很是有须要的，理顺差别渠道利润分成机制，明确利益分配原则，制止设置易发生渠道争利的考核指标，可适当引入影子考核等方式，调动线上线下各渠道的努力性。
明确网点考核导向，注重网点分类考核，注重考核重点，注重考核效果应用，举行岗位差异化考核，提升考核的精致化水平。联合实际制定绩效考核措施，在清晰界定焦点职责的基础上，对网点各种人员实行差异化考核。其中网点司理重点考核网点的谋划业绩及现场服务；柜员重点考核其业务量、核算质量以及服务质量；营销人员根据相应的营销序列考核措施来执行。通过考核评价，推动网点服务、销售、操作等岗位实现有效衔接和有机组合，提高网点人均效能，推动队伍梯度发展。
依据考核效果，给予排名领先者在各项资源配给方面的倾斜。(四) 增强人才队伍建设深入推进网点智能化革新和轻型化建设，稳步压降网点及柜口总量，不停优化网点人员结构，努力探索厅堂移动服务模式。当前，银行的竞争是金融科技的竞争，科技的竞争是人才的竞争。数字时代不停需要新的人才，需要的高端复合型人才较多，包罗明白最新编程语言的软件工程师以及熟练运用金融科技的复合型人才等，人才缺口大，需求远远超出供应。
因此增强人才队伍建设已经迫在眉睫。1、多渠道人才造就相联合。
对内应全面推进员工队伍建设，提升员工业务素质和知识储蓄；对外要打破地域限制，以焦点都会为基础拓宽人才引进渠道，特别是互联网、数据建模、产物研发等尖端人才的引进。2、明确选人用人尺度，特别是增强岗位任职资格条件审查。
打造学习型团队气氛，勉励员工学习，通过增强内部宣传，编撰员工事迹，提升全行员工的自我实现意识，打造奋斗者优先的用人情况。完善行员品级治理体系，强化队伍建设，打造人才梯队，提升青年人才的选拔力度，建设治理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的常态化机制。3、建设人才造就体系。
重视员工培训，连续加大员工培训投入，缔造更多学习培训的时机，使员工培训学习常态化；进一步加大内训师的选拔造就，既要选拔业务主干，也要从中高层治理人员中选拔人才，让最优秀的人去造就出更优秀的人。增强后备人才库建设，实行名单制治理，制定系统造就方案，明确职业生长计划，为后备人才提供学习磨炼时机。
本文来源：澳门新威斯人网站-www.ruangjurnalis.com
